LIBRO TEORIA Z WILLIAM OUCHI PDF

Otro supuesto es que los empleados esperan una reciprocidad y apoyo de su empresa. Los empleados consideran importante el equilibrio entre la vida laboral y personal, y desean mantener esto. Por tanto, la familia, la cultura y las tradiciones son tan importantes como las condiciones laborales. Es impensable la idea que los empleados puedan tener iniciativa propia.

Author:Saktilar Zudal
Country:Trinidad & Tobago
Language:English (Spanish)
Genre:Relationship
Published (Last):4 March 2010
Pages:390
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ISBN:240-5-60161-953-5
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Estes conceitos hoje difundidos pela "Teoria Z", sгo tirados do dia a dia das organizaзхes orientais e tambйm jб dos ocidentais, e o resultado й a conquista de estabilidade no emprego, remuneraзгo mais condizente, satisfaзгo de participaзгo nos problemas e sucesso das organizaзхes.

Na Teoria Z, o conceito de hierarquia de linha nгo foi esquecido, porйm jб nгo representa tanto peso na balanзa da administraзгo. Qualquer empregado ou melhor um grupo de empregados se reъne e questiona: os mйtodos, os processos, as rotinas, os obstбculos, os custos, etc.

Os mecanismos bбsicos de controle de administraзгo em uma empresa japonesa sгo tгo sutis, implнcitos e internos, que muitas vezes, para quem estб de fora, parecem nгo existir. Esta conclusгo nгo й um engano. Os mecanismos tгo minuciosos, altamente disciplinados e exigentes e, no entanto, muito flexнveis. Sua essкncia nгo poderia diferir mais dos mйtodos de controle gerencial nas organizaзхes ocidentais. Uma visita а matriz de um grande banco japonкs nos Estados Unidos, proporcionou alguns "insights" interessantes, conta William Ouchi, em seu livro Teoria Z.

Conforme era de esperar, os dirigentes de cъpula tinham vindo do Japгo, os gerentes intermediбrios e outros empregados eram americanos muitos eram nipo-americanos. Neste caso, porйm, o banco tinha 2 vice-presidentes que eram americanos, contratados de outras instituiзхes bancбrias.

O estudo desta peculiaridade fez com que eu William Ouchi compreendesse algo importante sobre o sistema de controle gerencial em uma empresa japonesa. Neste ambiente hнbrido, as diferenзas bбsicas entre as abordagens japonesa e americana se chocavam, evidenciando, assim, aquelas caracterнsticas mais profundas que nгo aparecem imediatamente nas empresas japonesas no Japгo.

Em uma entrevista com um dos vice-presidentes americanos, perguntei como eles sentiam trabalhando para esse banco japonкs. Estamos satisfeitos". A resposta foi rбpida e claramente estava bem presente em suas mentes: "Estes japoneses simplesmente nгo compreendem objetivos e isso nos deixa malucos!

A seguir, entrevistei o presidente do banco, um japonкs que viera do Japгo em missгo temporбria, enviado da matriz de Tуquio para dirigir a operaзгo nos Estados Unidos, e perguntei-lhe a respeito dos dois vice-presidentes americanos. Creio que sгo formidбveis" , foi a resposta.

Quando perguntei se ele gostaria de mudб-los de algum modo, o presidente replicou: "Estes americanos simplesmente nгo parecem ser capazes de compreender objetivos". Com um lado acusando o outro de incapacidade de compreender objetivos, certamente havia necessidade de mais entrevistas e esclarecimentos. Uma segunda rodada de entrevistas investigou mais profundamente o assunto.

Primeiro os vice-presidentes americanos: "Temos uma batalha incessante com presidente. Simplesmente nгo podemos conseguir que ele especifique um alvo de desempenho para nуs. Temos todos os relatуrios e dados necessбrios, mas nгo podemos conseguir alvos especнficos dele. Ele nгo nos dirб qual a dimensгo do aumento monetбrio no volume de emprйstimos, ou que decrйscimo percentual em custos operacionais espera que consigamos no prуximo mкs, trimestre, ou mesmo ano. Como podemos saber se estamos nos desempenhando bem sem alvos especнficos aos quais possamos visar?

Toda escola americana de administraзгo ensina seus alunos a apanhar as metas empresariais globais e mal definidas e reduzi-las a alvos de desempenho mensurбvel. A administraзгo por objetivos APO , o planejamento e a avaliaзгo de programa e a anбlise de custo-benefнcio estгo entre os instrumentos bбsicos de controle na moderna administraзгo americana. Quando voltei a entrevistar o presidente japonкs, ele explicou: "Se eu pudesse fazer com que estes americanos compreendessem nossa filosofia bancбria!

Faze-los compreender o que o negуcio significa para nуs como achamos que devemos tratar nossos clientes e nossos empregados. Qual deve ser o nosso relacionamento com as comunidades locais que servimos. Como devemos lidar com nossos concorrentes, e qual deve ser o nosso papel no mundo em geral, Se eles pudessem compreender isso, poderiam calcular por si prуprios o que deveria ser um objetivo apropriado para qualquer situaзгo, nгo importando o quanto tivesse de incomum ou inйdito, e eu nunca teria de dizer-lhes, nunca teria de dar-lhes um alvo.

Essa filosofia, uma teoria implнcita da firma, descreve os objetivos e os procedimentos para alcanзб-los. Esses objetivos representam os valores dos proprietбrios, empregados, clientes e reguladores do governo.

O movimento em direзгo aos objetivos й definido por um conjunto de crenзas sobre quais os tipos de soluзхes que tendem a funcionar bem no ramo da indъstria ou na firma; essas crenзas dizem respeito, por exemplo, a quem deve tomar decisхes sobre os tipos de novos produtos que a empresa deverб ou nгo considerar. Os que aprendem a essкncia desta filosofia de valores e crenзas ou fins e meios podem deduzir da formulaзгo geral um nъmero quase ilimitado de regras ou alvos especнficos, adequados а condiзхes em mudanзa.

Alйm do mais, estas regras ou alvos especнficos terгo uma coerкncia de um indivнduo para outro. Dois indivнduos que compreendam a teoria subjacente extrairгo a mesma regra especнfica para tratarem de uma determinada situaзгo. Assim, a teoria possibilita, nгo sу um controle sobre as formas de as pessoas reagirem a problemas, como tambйm uma coordenaзгo entre elas, de modo que as soluзхes se engrenarгo umas аs outras.

Esta teoria, mais implнcita do que explнcita, nгo pode ser inteiramente formulada com todas as letras. Ao invйs disso, й comunicada por intermйdio de uma cultura comum compartilhada pelos gerentes-chave e, atй certo ponto, por todos os empregados.

A cultura organizacional consiste em um conjunto de sнmbolos, cerimфnias e mitos que comunicam os valores e crenзas subjacentes dessa organizaзгo a seus empregados. Estes rituais concretizam aquilo que, do contrбrio, seriam idйias esparsas e abstratas, dando-lhes vida de modo a que tenham significado e impacto para um novo empregado.

Por exemplo, fizer aos empregados que a empresa estб comprometida com um sistema de cooperaзгo coordenada e altruнsta soa bem, mas tambйm produz ceticismo com respeito ao comprometimento dos outros e cria ambigьidade quanto а maneira exata de aplicar um princнpio em situaзхes especнficas.

Quando, por outro lado, o valor da cooperaзгo й manifestado atravйs do ritual do "ringi", uma tomada de decisгo coletiva em que um documento passa de administrador em administrador para receber o carimbo oficial de aprovaзгo, entгo o neуfito sente a filosofia da cooperaзгo de uma maneira bastante concreta.

Lentamente, as preferкncias individuais cedem lugar ao consenso coletivo. Este fato concreto mostra verdadeiro comprometimento para com alguma coisa que, de outra forma, poderia ser um valor abstrato e ignorado.

A pesquisa recente efetuada pelo professor Alan Wilkins, na Brigham Young University, indica que certas organizaзхes americanas tкm um rico estoque de histуrias que sгo contadas e recontadas de geraзгo para geraзгo. Um valor incorporado em uma histуria especнfica, ao invйs de ser enunciado de forma mais abstrata, terб mais crйdito e serб melhor lembrado, segundo esta pesquisa. Estas histуrias, que formam um "memуria empresarial", podem basear-se em eventos reais ou parcialmente reais, mas, de qualquer forma, constituem uma parte importante da cultura de uma organizaзгo.

Desenvolve-se uma cultura organizacional quando os empregados tкm um amplo rol de experiкncias comuns como pedras de toque atravйs das quais se comunicam com grande grau de sutileza. Na empresa japonesa, pelo fato de os administradores passarem atravйs de muitas e mesmas funзхes no decorrer dos anos, eles podem fazer referкncia a uma grande quantidade de experiкncias comuns, contam histуrias e recordam eventos simbуlicos que lembram a cada um deles seu compromisso comum com determinados valores e crenзas.

Alйm do mais, esta comunhгo proporciona-lhes uma forma estenogrбfica de comunicaзгo. Porque as premissas ou posiзгo teуrica implнcitas das quais cada pessoa provйm sгo comuns а todos, cada um assume certas responsabilidades ou acordos sem realmente perder tempo para negociб-los. Assim, a cultura comum cria um pano de fundo geral de coordenaзгo que facilita muito a decisгo e o planejamento de assuntos especнficos.

Na organizaзгo tнpica americana, o chefe do departamento, o administrador de divisгo e o presidente, acham, cada um por si, "que a responsabilidade dos outros cessa ali", que somente eles devem assumir a responsabilidade de tomar as decisхes. Recentemente, algumas organizaзхes adotaram explicitamente formas de participaзгo nas decisхes em que todos os membros de um departamento chegam a um consenso sobre a decisгo a ser adotada. A tomada de decisгo por consenso tem sido objeto de uma grande quantidade de pesquisas na Europa e nos Estados Unidos nos ъltimos 20 anos, e os dados sugerem nitidamente que uma abordagem de consenso produz decisхes mais criativas e uma implantaзгo mais efetiva do que a tomada de decisгo individual.

A decisгo participativa do estilo ocidental й hoje um processo bastante generalizado. Geralmente, um pequeno grupo de, no mбximo, 8 ou 10 pessoas se reъne ao redor de uma mesa, discute o problema e sugere soluзхes alternativas. Durante este processo, o grupo deve ter um ou mais lнderes especializados em dirigir confrontos entre pessoas, de modo que as discordвncias subjacentes podem ser tratadas construtivamente.

Pode-se dizer que o grupo atingiu consenso quando finalmente concorda com uma ъnica alternativa e cada membro pode dizer honestamente ao outro 3 coisas: 1. Acredito que vocк compreendeu meu ponto de vista. Acredito que compreendo seu ponto de vista. Quer eu prefira ou nгo esta decisгo, eu a apoiarei, porque ela foi alcanзada de um modo aberto e justo.

Pelo menos alguns administradores adotam instintivamente esta abordagem em cada empresa, escritуrio do governo ou encontro de igreja, mas nгo й o que acontece com a grande maioria.

Algumas empresas instituнram oficialmente esta abordagem consensual para tudo, pelo fato de ser mais eficiente, em muitos casos, do que a tomada de decisгo individual.

Todavia o que ocorre em uma organizaзгo japonesa й de muito maios alcance e sutileza atй mesmo do que esta abordagem participativa. Quando й preciso tomar uma decisгo importante em uma organizaзгo japonesa, todos os que sentirгo o seu efeito estarгo envolvidos no processo de decisгo.

No caso de uma decisгo sobre onde localizar uma nova fбbrica, sobre mudar ou nгo um processo de produзгo, ou algum outro evento de importвncia, freqьentemente haverб 60 a 80 pessoas diretamente envolvidas na tomada de decisгo.

Uma equipe de 3 receberб a missгo de falar a todas as 60 ou 80 pessoas e, cada vez que surgir uma modificaзгo significativa, serб necessбrio entrar em contato com todas elas novamente.

A equipe repetirб este processo atй que seja alcanзado um verdadeiro consenso. Tomar uma decisгo desta maneira leva muito tempo, mas, uma vez que se chega a ela, todos os afetados por ela tкm a probabilidade de apoiб-la.

Compreensгo e apoio podem substituir o verdadeiro conteъdo da decisгo, jб que as 5 ou 6 alternativas concorrentes podem ser igualmente boas ou mбs.

O importante nгo й a decisгo em si, mas o quanto as pessoas estгo comprometidas e informadas. As melhores decisхes podem dar errado, assim como as piores podem funcionar muito bem.

Um amigo, em um dos grandes bancos japoneses, descreveu o processo utilizado. A tarefa de redigir a resposta vai para o membro mais jovem e mais novo do departamento envolvido. Naturalmente, o presidente, ou o vice-presidente, conhece as alternativas aceitбveis, e o jovem tenta ao mбximo calcular quais sгo elas. Conversa com todos, solicitando opiniхes, dando atenзгo especial aos que conhecem melhor o homem da cъpula.

Ao fazer isso, ele estб buscando um terreno comum. Felizmente, o jovem nгo pode calcular inteiramente a partir dos outros o que o chefe quer, e tem de acrescentar suas prуprias idйias.

Й assim que a variedade entra no processo de decisгo em uma empresa japonesa. A empresa estб tгo empenhada em socializar os empregados com um conjunto comum de valores e crenзas que todos os empregados experientes provavelmente aparecem com idйias semelhantes. O excesso de homogeidade conduziria a uma perda de vitalidade e mudanзa e, por isso, o mais jovem й encarregado da missгo".

Freqьentemente, de acordo com meu informante, diz Ouchi, este jovem cometerб alguns erros durante o processo. Sugerirб coisas que sгo tecnicamente impossнveis ou politicamente inaceitбveis, e deixarб de incluir outras. Os administradores experientes jamais se impхem ao jovem, nunca se sentam com ele para dizer-lhe o que a proposta deveria conter.

Ainda que os erros consumam tempo, esforзo e dinheiro, as boas idйias acabarгo sendo muitas. Acredita-se que deixar um jovem cometer um erro vale mais do que preleiзхes para sua formaзгo como administrador e trabalhador. Por fim, й redigida uma proposta formal que depois circula desde a base da organizaзгo atй o topo.

Em cada estбgio, o administrador em apreзo manifesta sua concordвncia fixando seu carimbo no documento. No final, deste processo "ringi" a proposta estб literalmente coberta de carimbos de aprovaзгo de 60 e 80 pessoas. Os americanos gostam de censurar os japoneses observando que: "Se vocк vai ao Japгo efetuar uma venda ou fechar um negуcio e pensa que isso levarб 2 dois, й melhor pensar em 2 semanas e, se vocк tiver sorte, conseguirб um talvez". Os japoneses levam a vida inteira para tomar uma decisгo.

Й verdade, mas os empresбrios japoneses que tкm experiкncia em lidar com os Estados Unidos, freqьentemente dirгo: "Os americanos nгo rбpidos para assinar um contrato ou tomar uma decisгo. Mas tente faze-los cumprir, levam a vida inteira! Devemos estar lembrados de que este processo decisуrio aparentemente incфmodo ocorre dentro do arcabouзo de um acordo subjacente quanto а filosofia, aos valores e аs crenзas.

Estas coisas formam a base para as premissas comuns de decisгo, e possibilitam incluir um grande nъmero de pessoas em cada decisгo, e possibilitam incluir um grande nъmero de pessoas em cada decisгo. Se, como em certas organizaзхes ocidentais, cada uma das 60 pessoas tivesse uma visгo fundamentalmente diferente das metas e procedimentos, entгo o processo participativo fracassaria.

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